Как избежать конфликта





Исследования психологов пока­зывают, что большинства конфлик­тов можно избежать. Для этого как начальникам, так и подчиненным необходимы знания, умения, опыт в области общения, терпимость друг к другу, а иногда и просто доброжелательность.

Психологической наукой разра­ботаны рекомендации командирам по профилактике конфликтов с подчиненными. Надеемся, наши советы помогут сержантам (стар­шинам) в воспитательной работе.

А сводятся эти рекомендации к следующему.

- Ставьте подчиненным ясные, конкретные, реально выполнимые задачи и обеспечьте их выполнение.

- Ваши приказы и распоряжения должны быть обоснованны в право­вом отношении, не должны идти вразрез с уставными требованиями и тем более ущемлять человеческое достоинство. Помните, около 15 процентов конфликтов между на­чальниками и подчиненными воз­никает на почве оскорбления.

- Систематически контролируйте качество, полноту и своевременность выполнения ваших указаний. Это снизит вероятность нарушений. В то же время крайне нежелательна мелочная опека.





- Не спешите с однозначной оцен­кой качества деятельности подчи­ненного. Прежде глубоко разбери­тесь в ситуации. Достигнутое им оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других воинов. Знайте, что 80 процентов конфликтов с подчиненными воз­никает по причине несправедливой оценки результатов их деятельнос­ти.

- Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого воина. Необдуманные и решительные по­пытки «сделать из него человека» чаще ни к чему хорошему не при­водит, а только провоцируют кон­фликт. Важно сформировать у под­чиненного убеждение в том, что понимает, что для успешной борь­бы с ними необходимо доложить о нарушениях командиру. Однако одновременно он опасается непра­вильной оценки со стороны сослу­живцев. Наконец, третий тип тако­го конфликта связан с необходи­мостью выбора одного из двух в равной степени непривлекательных решений.

Конфликт, возникающий между отдельными   военнослужащими, называется межличностным. Если он происходит между подчинен­ным и непосредственным или пря­мым начальником, то называется конфликтом по вертикали. Если между воинами, не находящимися в отношениях подчиненности, то это конфликт по горизонтали.

Межличностные конфликты, к сожалению, не такое уж редкое яв­ление в воинских коллективах.

В межгрупповых конфликтах в ка­честве противоборствующих сто­рон выступают не отдельные военнослужащие, а их группы. Типичным является конфликт между двумя группами военнослу­жащих различных призывов или возникший на межнациональной почве.

В основе классификации конфлик­тов может лежать отдельная харак­теристика, а именно:

- длительность течения (продол­жительные, средней длительности и короткие);

- содержание (конфликты, возни­кающие в общении, деловые, нрав­ственные, бытовые);

- объем (широкие — затрагиваю­щие интересы значительной части коллектива, и локальные — не выхо­дящие за сферу интересов двух или нескольких конфликтующих);

- сила воздействия на участников (сильные — затрагивающие сущест­венные интересы воинов, слабые -не затрагивающие коренных инте­ресов личности).

Анализ реальных конфликтов, имевших место в воинских коллек­тивах, показывает, что типичными среди них являются конфликты, связанные   с   противоречиями между порядочными военнослужа­щими и воинами, проявившими в каком-то конкретном случае эле­менты непорядочности; борьбой за социальный статус в коллективе;

противоречиями между новаторами и консерваторами.

Если конфликт оказывает в большей степени отрицательное влияние на жизнь и деятельность оппонентов, коллективов, то он является деструктивным. Если влияние в итоге положительное, то   конфликт   конструктивен. Какие из этих функций преобла­дают, зависит от того, как будут вести себя его участники, пра­вильно ли поймет суть конфликта и окажет на него регулирующее влияние воспитатель. Воздействие руководителя не будет эффектив­ным, если он не может выявить ос­новные причины конфликта и не знает, как он развивается.

Известно, что споры не возника­ют без причин. В том числе и кон­фликты. Причины их бывают объек­тивные и субъективные (психологи­ческие, социально-психологичес­кие).

Объективными являются: недо­статок значимых для нормальной жизнедеятельности военнослужа­щих материальных и духовных благ; бытовая неустроенность воен­ных городков; слабая разработан­ность правовых и других норматив­ных процедур разрешения межлич­ностных противоречий и ряд дру­гих.

К психологическим относятся при­чины, связанные с индивидуально-психологическими особенностями воинов.

Социально-психологические при­чины: состояние межличностных отношений до конфликта; предвзя­тая установка на «соперника»; недо­статки в принятии управленческих решений; негативные традиции в коллективе; наличие в подразделе­нии микрогрупп с отрицательной направленностью и другие.

Исследования психологов пока­зывают, что большинства конфлик­тов можно избежать. Для этого как начальникам, так и подчиненным необходимы знания, умения, опыт в области общения, терпимость друг к другу, а иногда и просто доброжелательность.

Психологической наукой разра­ботаны рекомендации командирам по профилактике конфликтов с подчиненными. Надеемся, наши советы помогут сержантам (стар­шинам) в воспитательной работе.

А сводятся эти рекомендации к следующему.

- Ставьте подчиненным ясные, конкретные, реально выполнимые задачи и обеспечьте их выполнение.

- Ваши приказы и распоряжения должны быть обоснованны в право­вом отношении, не должны идти вразрез с уставными требованиями и тем более ущемлять человеческое достоинство. Помните, около 15 процентов конфликтов между на­чальниками и подчиненными воз­никает на почве оскорбления.

- Систематически контролируйте качество, полноту и своевременность выполнения ваших указаний. Это снизит вероятность нарушений. В то же время крайне нежелательна мелочная опека.

- Не спешите с однозначной оцен­кой качества деятельности подчи­ненного. Прежде глубоко разбери­тесь в ситуации. Достигнутое им оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других воинов. Знайте, что 80 процентов конфликтов с подчиненными воз­никает по причине несправедливой оценки результатов их деятельнос­ти.

- Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого воина. Необдуманные и решительные по­пытки «сделать из него человека» чаще ни к чему хорошему не при­водят, а только провоцируют кон­фликт. Важно сформировать у под­чиненного убеждение в том, что

КОНСПЕКТ

имеющиеся в его поведении или характере недостатки мешают прежде всего ему самому, а уст­ранение их улучшит его положе­ние в коллективе и повысит ав­торитет.

- Критикуйте после того, как по­хвалите. Начав разговор с подчи­ненным с положительного в его службе, вы тем самым расположите его к себе, поможете ему лучше понять суть замечаний и осознать необходимость устранения недо­статков.

- Помните, оценивать надо не лич­ность, а поступок, результаты слу­жебной деятельности. Использова­ние таких обобщающих формули­ровок, как «вы никогда ничего во­время не в состоянии выполнить», «вы всегда отличаетесь недобросо­вестностью», «вы постоянно опаз­дываете в строй» и т.д., принесет только отрицательный результат. Воин явно посчитает подобные оценки несправедливыми.

- Недопустимо вину за нарушение подчиненного переносить на всю со­циальную группу, к которой он при­надлежит. В особенности здесь сле­дует учитывать национальную при­надлежность военнослужащего.

- В ходе общения демонстрируйте, что по психологическому статусу вы признаете равенство с подчиненны­ми. Такой подход будет способство­вать взаимопониманию. Согласи­тесь, вряд ли кому из воинов по­нравится назидательный, поучи­тельный тон разговора, пренебре­жение его мнением или грубое пре­рывание его речи.

- Не бойтесь навредить своему ав­торитету признанием допущенных ошибок. На этом учите и подчинен­ных правильно оценивать их дейст­вия и поступки. Честность и поря­дочность всегда по достоинству оцениваются людьми, и особенно если эти качества проявляются у руководителя.

- Не превращайте своих подчинен­ных в «громоотвод» при ваших кон­фликтах с вышестоящим команди­ром. Разрядив на них негативные эмоции от неприятного общения с начальником, вы стабилизируете свое внутреннее состояние (по от­ношению к командиру вы этого сделать не смогли в силу ряда при­чин). Однако тем самым вы созда­дите новый очаг конфликтной на­пряженности — со своими подчи­ненными.

- Реже наказывайте и чаще помо­гайте подчиненным исправлять допу­щенные ими ошибки. Практика по­казывает, что более действенна сле­дующая стратегия: меньше про­ступков — меньше конфликтов -меньше наказаний — меньше про­блем.

- И последнее: уход от конфликта — не всегда лучший способ решения проблемы в отношении начальника и подчиненного.

Как показали исследования кон­фликтов, большинство из них разре­шаются при активном вмешатель­стве начальников — практически в девяти случаях из десяти.

Почти половина всех конфликтов разрешается наиболее распростра­ненным способом (но не наиболее эффективным) — уступкой одного из соперников.

Выход из каждого пятого кон­фликта находится компромиссом, т.е. взаимными уступками сторон. Каждый уступает в чем-то принци­пиальном для него, но в то же время частично добивается жела­емого.

Очень редко противоборствующие стороны используют такой способ разрешения конфликта, как со­трудничество. Главное для них -не победить, а решить проблему. Этот способ наиболее эффектив­ный, так как позволяет решить противоречие, лежащее в основе конфликта.

Иногда в затяжном конфликте стороны, устав от длительной борь­бы, отказываются от нее и прекра­щают активные действия. В такой ситуации происходит естественное затухание конфликта. Противоречие, которое привело к нему, может остаться и служить базой для воз­никновения нового конфликта. Поэтому целесообразно стремиться к тому, чтобы это противоречие было в основном или хотя бы час­тично разрешено.

Важно, конечно, чтобы сами воины, конфликтуя между собой, нашли путь к примирению. Поэтому сержанту (старшине), чтобы прибли­зить выход из конфликта, желатель­но посоветовать солдатам (матро­сам):

- снизить негативные эмоции по отношению к сопернику;

- постараться изменить свои взгля­ды о нем как о личности, сконцент­рировать внимание на его положи­тельных качествах и поступках;

- помнить, ведь сам по себе кон­фликт не выгоден для вас;

- прислушаться к анализу кон­фликта «со стороны»;

- придумать, как бесконфликтно решить проблему.

Во всех случаях важно разобрать­ся в ситуации, попытаться выявить оппонента, на стороне которого правда, и поддержать его. Это будет способствовать   прогрессивному развитию коллектива и позитив­ному разрешению противоречия, которое лежит в основе кон­фликта. Если просто пытаться примирить конфликтующих, не определив правых и неправых, то такое решение не даст хоро­ших результатов. Когда же оба оппонента не правы, тогда имеет смысл стратегия сглаживания противоречия, взаимных усту­пок, примирения.

Необходимо помнить, что пред­упредить конфликт легче, чем раз­решить его. Поняв истинные при­чины конфликта, во всех случаях его следует разрешить с максималь­ной пользой для социально-психо­логического климата воинского коллектива в целом.