Попробуем представить себе сплоченный коллектив, положительный в котором царит уныние, люди раздражены, не верят в положительные перспективы. Наверное не получится. Дух упадничества, озлобленность и в тоже время сплоченность воинского коллектива явления полярные и принципиально несовместимые. Отмеченное выше — убедительный аргумент в пользу того, что созидание и поддержание положительного настроя в подразделении есть одно из важнейших направлений в работе командира (начальника) по сплочению воинского коллектива.
Нелегка воинская служба. Ежедневно на долю каждого воина выпадают колоссальные физические нагрузки, но еще более интенсивный характер носят нагрузки на психику. Это и высокая значимость воинского труда, постоянно довлеющее чувство ответственности за выполнение возложенных обязанностей, и отсутствие условий для полноценного отдыха, и ограниченность продовольственного рациона, и неудовлетворенные сексуальные потребности. Можно назвать еще много других факторов непрерывно изо дня в день воздействующих на воинов. Они вызывают острое чувство психологического дискомфорта и в конечном итоге часто приводят к нервным срывам, которые выливаются в непредсказуемое и крайне опасное (как для самого воина, так и для окружающих его людей) поведение.
Как предупредить подобный «психологический перегрев»? Как снять угрозу нервного «взрыва», исключить возможность такого развития событий? Во-первых, нужна целенаправленная и систематическая работа по формированию в коллективе положительного настроя. Во-вторых, создать условия для удовлетворения одной из неотъемлемых человеческих потребностей — потребности в дружественной ему среде, в доброжелательном окружении.
Эта деятельность многогранна и многопланова. По мере накопления опыта руководитель воинского коллектива видит в ней все больше и больше особенностей, улавливает все более тонкие нюансы, свойственные только для его подразделения. Тем не менее каким бы специфичным не был тот или иной воинский коллектив, каким бы профессионалом не стал командир на педагогическом поприще, в его работе по созданию и поддержанию положительного настроя в подразделении всегда будут выделяться три основных участка приложения усилий:
– поддержание у подчиненных бодрого состояния;
– акцентирование внимание на положительной стороне любого дела, в любой ситуации;
– сдерживание, торможение и подавление отрицательных эмоций.
Перечисленные здесь пути достижения положительного настроя тесно увязаны между собой, взаимодополняют друг друга, а порой и просто неотделимы один от другого.
Поддержание бодрого состояния — это сложная задача. Отправной точкой всей этой работы должна быть личная примерность командира (начальника) в поддержании положительного настроя. Его бодрый дух и оптимистическое настроение заражает подчиненных и на этой основе становится возможной реализация самых сложных, на первый взгляд просто неразрешимых проблем. Чем выше авторитет командира (начальника), тем больше людей в подразделении захотят ему подражать, а следовательно тем выше будет дух воинского коллектива, тем успешнее будет идти процесс сплочения воинского коллектива.
Бодрый дух и оптимистический настрой должны не просто присутствовать у командира, они должны быть и внешне подчеркнуты в поведении в его взгляде, мимике, жестах, звучать в интонациях голоса, в жизнеутверждающем характере его обращений к подчиненным.
Уверенность в своих силах, оптимистический настрой командир (начальник) должен демонстрировать и во внешнем виде. Это значит, что он должен быть подчеркнуто подтянутым, стремиться к тому, чтобы несмотря ни на какие обстоятельства форма одежды была в образцовом состоянии. Командир должен четко и безукоризненно выполнять строевые приемы, не пренебрегать соблюдением воинских ритуалов.
Выполнение данных условий закладывает не только моральную основу для уставной требовательности по отношению к подчиненным, но и заражает их положительным настроем на дела, уверенностью в своих силах. Образно говоря, командир обязан являться генератором хорошего настроения, своим личным примером «насаждать» бодрый дух и чувство оптимизма в подразделении. Изучение опыта боевых действий показывает, что этот социально-психологический феномен является весьма значимым фактором успеха и характерно, что потери личного состава у таких командиров минимальны.
Помимо личной примерности от командира требуется боьшая организаторская работа, включающая обеспечение оптимальных условий для функционирования организма военнослужащих, сохранения их физического здоровья и поддержания высокого тонуса. Решение этой задачи лежит прежде всего в сфере организации служебно-боевой деятельности и обеспечения необходимых материально-бытовых условий для личного состава. Что зависит в немалой степени от равномерного распределения задач между всеми подчиненными и снятии неоправданных перегрузок, в первую очередь со слабо подготовленных, неокрепших воинов.
В интересах поддержания бодрого духа в подразделении командир ( начальник) должен непременно опираться в своей работе на положительное в людях смещать акцент на позитивное в любом деле. Это правило должно лечь в основу всей его деятельности по сплочению воинского коллектива. Такой подход не только позволит развить еще сильнее те положительные черты, которые есть у каждого человека, но и добиться преобладания положительных эмоций в психологической атмосфере воинского коллектива, снять груз негативного настроя, что придает каждому военнослужащему и коллективу в целом чувство уверенности в своих силах, в успехе любого дела. В свою очередь уверенность в успехе дела создает обстановку заинтересованности в его результатах и, в конечном итоге, сплачивает воинский коллектив.
Данный метод, умело применявшийся А.С. Макаренко, достаточно подробно описан в педагогической литературе. Тем не менее хотелось бы напомнить некоторые ключевые моменты. Во-первых, несмотря на то, что порой крайне нелегко выявить какие либо положительные стороны в характере и поведении воинов, тем не менее следует помнить, что нет окончательно испорченных людей, однозначно негативных коллективов.
Во-вторых. Заметив положительное, найдите способ поддержать его, дайте возможность ему развиться. Поощряйте стремление подчиненных к самосовершенствованию, используйте для этого в полном объеме меры материального и прежде всего морального стимулирования. Самый минимальный сдвиг в лучшую сторону не оставляйте без внимания, закрепите его своим одобрением, проявленным в той или иной форме, даже простая похвала окрыляет человека. Не забывайте пословицу: «Доброе слово и кошке приятно».
В-третьих. Следует помнить, что офицер является руководителем коллектива и развивая положительное в каждом конкретном человеке, он не должен забывать о коллективе в целом. Это не только цель его работы по сплочению, но и объект педагогического воздействия. И даже более того, это не только объект, но и средство воспитательного воздействия. Опора на положительное в воинском коллективе как бы пробуждает его, заставляют действовать воинов активнее. Даже самые пассивные охотнее и старательнее выполняют задачи поставленные перед ними коллективом, следуя примеру своих товарищей.
В-четвертых. Заметив, и развивая положительные черты в личности воина или коллектива, следует помнить, что это только половина дела. Необходимо добиваться того, чтобы положительное в человеке заслонило и вытеснило то негативное, которое в нем накопилось, что мешает жизнедеятельности воинского коллектива, препятствует его сплочению.
В-пятых. Офицер, если он хочет добиться успеха в работе и стремиться к тому, чтобы люди горячо поддерживали его начинания, должен начать с себя, то есть развивать положительные черты в своем характере, поведении и изживать отрицательное.
Оптимистический настрой подразделения наиболее ярко проявляется в положительных эмоциях, которые есть не только индикатор, своеобразная лакмусовая бумажка наличия бодрого духа в подразделении, но и весьма эффективное средство для его воссоздания и сохранения. Поэтому командир (начальник) в работе по поддержанию позитивного настроя в подразделении постоянно должен добиваться преобладания у каждого члена воинского коллектива положительных эмоций самого различного характера. Правильнее будет видеть в выполнении этой задачи два аспекта: с одной стороны — это формирование положительных эмоций, а с другой стороны — это сдерживание, торможение и в конечном итоге подавление эмоций отрицательного, негативного характера.
Конечно, человек это самонастраивающаяся система и он способен при необходимости действовать в самых экстремальных условиях, но при этом крайне важно, чтобы подчиненный совершенно отчетливо представлял себе значимость дела, в котором он участвует, был глубоко заинтересован в его благоприятных результатах и осознавал себя именно тем звеном в совместном процессе созидания, без которого данный процесс просто несостоятелен.
Однако для каждого, даже самого универсального солдата, существует порог утомляемости, за которым человек уже просто не в состоянии эффективно выполнять поставленные задачи и вынуждено совершает ошибки, промахи, просчеты. Предельные нагрузки должны возлагаться на подчиненных с учетом их индивидуальных физиологических и, что очень важно, психологических возможностей. Нельзя ставить заведомо невыполнимые задачи, нельзя требовать выполнения задач от тех, кто не готов, не в состоянии их выполнить. В противном случае может быть нанесен непоправимый урон не только общему делу, но и личности воина.
Поддержание положительного, бодрого настроя в подразделении требует от командира не только внимательно учитывать служебно-боевые нагрузки, но и создавать условия для своевременного как можно более полного снятия их последствий, т.е. усталости.
Весь коллектив и командир в том числе, должны признаться себе, что человек не должен жить за счет другого человека (это, конечно, давнишняя традиция в войсках). Однако, надо набраться смелости и попробовать начать с малого, чтобы хотя бы ограничить эту негативную традицию. Роль руководителя коллектива в этом должна быть четкой: «Я как командир заявляю, что эту традицию в нашем коллективе надо постепенно изживать. Это не очередная компания, это мой прямой, если хотите мужской, разговор. Но моего желания и усилий мало, необходим при этом вклад каждого в отдельности, а кроме того нужно создать определенное коллективное мнение».
Данные исследований показывают, что многие нарушения уставных взаимоотношений в воинских коллективах становятся возможными потому, что там имеет место дефицит душевного общения между командирами и подчиненными. Так, например, в некоторых частях, где неблагополучно с воинской дисциплиной, где отмечается пассивность общественного мнения к нарушителям, до 50% молодых офицеров ограничивают свои контакты с сержантами и солдатами только вопросами службы, около 25% считают, что в разговорах на неслужебные темы нет необходимости. Ситуация здесь такова, что многим офицерам предстоит в кратчайшие сроки освободиться от груза старых привычек, от формализма в работе с личным составом.
Конечно, не сразу дается это искусство. Умение командовать — это прежде всего умение влиять на людей, мобилизовать внутренние силы подчиненных. Работа офицера подразделения требует большого напряжения сил, самоотдачи, выдержки, высоких человеческих качеств. При этом на первом плане в его делах и заботах всегда должны находиться люди и их отношения.
Процесс формирования коллективного мнения оказывает существенное влияние на взаимоотношения членов воинского коллектива. Для оказания нужного управленческого воздействия на процесс формирования коллективного мнения, офицеру необходимо учитывать особенности трех наиболее характерных этапов его формирования.
На первом происходит неофициальное, первичное обсуждение новой информации в микрогруппах военнослужащих. Несмотря на» доверительность» сообщения, распространение информации за пределы малой группы становится неизбежным. К неофициальному обсуждению привлекается все большее число членов воинского коллектива. Формируется морально-психологическая установка на ожидание «чего-то нового».
На втором этапе происходит более широкое, но такое же неофициальное обсуждение новых сведений, подтверждающих или исключающих достоверность первичной информации. Идет довольно длительное как индивидуальное, так и групповое сравнение; «верно — неверно», «имеет значение — не имеет значения», «изменит положение — не повлияет на жизнь коллектива».
Третий этап, как правило, характеризуется выработкой официального и неофициального коллективного мнения. Для придания этому процессу правильного развития командир должен позаботиться о том, чтобы знать всю политру имеющихся суждений и преобладающие в некоторых микрогруппах оценочные позиции. Располагая такой информацией он готовит почву для своего выступления на собрании военнослужащих (на совещании старших пограничных нарядов), либо ориентируется на какой-то другой способ выражения своей позиции. Это особенно важно, если в коллективе имеются противоречивые взгляды и конфликтные отношения между отдельными военнослужащими или группами.
Командир подразделения должен исключать проникновение недостоверной информации о перемещении людей, о взаимоотношениях, о настроениях, морально-психологическом состоянии личного состава. Все предложения, исходящие от актива по вопросу укрепления воинской дисциплины, формирования уставных взаимоотношений должны предварительно оцениваться командиром (начальником). Единое понимание смысла таких предложений всеми военнослужащими — верная предпосылка целенаправленного развития положительного коллективного мнения.
Процесс согласования действий и объединение усилий воинов на достижение коллективных целей нуждается в постоянной защите коллектива от разрушающих его единства идей, взглядов, мнений (разоблачение негативной их сути) и другие способы борьбы с ними. В качестве социально-психологического фактора, обеспечивающего устойчивость коллектива к различным влияниям выступают в частности традиции воинского коллектива. Традиции представляют собой наиболее устойчивые компоненты коллективного мнения, закрепляемые и воспроизводимые в определенных способах коллективного поведения (ритуалах, церемониях, процедурах).
Исследования и практика показывают, что совокупность оберегаемых коллективом обычаев и привычек чрезвычайно обширна. Она охватывает многие стороны служебно-боевой деятельности, повседневной жизни, быта личного состава и накладывает специфичный отпечаток на характер взаимоотношений военнослужащих.
Как правило, в подразделениях могут складываться отношения товарищеской близости или индивидуальной разобщенности, ответственной зависимости или безликого равнодушия. Взаимоотношения воинов несут на себе печать верности традициям, оберегаемым членами воинского коллектива.
Что же касается форм коллективного воздействия, то к наиболее значимым относят контактную активацию, давление, одобрение действий воина, признание правильности или, наоборот, неправильности его поведения. Каждая из этих форм нацеливает члена воинского коллектива на признание целесообразности и безусловной правильности традиционного стиля взаимоотношений. Так, контактная активация чаще всего принимает форму единичной демонстрации какого-либо образца поведения, постепенного признания его несколькими военнослужащими, дальнейшего распространения между военнослужащими с захватом всего воинского коллектива.
Помимо контактной активации в коллективе действует механизм психологического давления (или принуждения). Оно выступает в виде прямого (порою достаточно жесткого) требования «поступать только так, и никак иначе!» Член коллектива попадает в рамки своеобразных ограничений, господствующих в сфере взаимоотношений. Эти «ограничения» отождествляют с правилами: нельзя «быть нечестным», «противопоставлять себя коллективу» и другими. В результате член коллектива попадает под «психологический прессинг» и в силу этого корректирует взаимоотношения с товарищами, подчиненными и начальниками.
Для современных воинских подразделений характерно наличие в коллективном сознании, наряду с положительными традициями, достаточно большого количества отрицательных тенденций. Так, чрезвычайно устойчивой оказалась тенденция коллективного сознания регулирующая отношение к вновь призванным воинам. По прибытии их в подразделении по отношению к ним вступает в силу определенный комплекс “неформальных” процедур и ритуалов, направленный на их подчинение воле “старослужащих” воинов. Преодоление этих традиций представляет собой достаточно сложную задачу, в которой немалая роль отводится офицеру.
Это связано с тем, что одним из важных факторов, влияющих на формирование доброй традиции и взаимоотношений людей, является предрасположенность большинства из них к подражанию авторитетной личности или авторитетным действиям группы лиц. В связи с этим уместно рассмотреть социально-психологическую сущность авторитета. Авторитет — это признание за индивидом права на принятие ответственного решения в условиях совместной деятельности. Под авторитетом принято понимать социально-психологическое влияние одного человека (или группы лиц) на других людей. Поэтому именно офицер силой своего авторитета способен внести в сознание коллектива и в его поведение новые идеи и новые формы поведения (ритуалы). Самое удивительное и сложное состоит в том, что для этого вполне достаточно небольших, но очень точных и искусных усилий. Основным условием этого является переход на язык правды.
В системе «неуставщины» существует несколько ролевых позиций, принадлежность к которым однозначно определяется сроком службы. К первой ролевой позиции относятся только что призванные солдаты, еще не принявшие присяги. На солдатском жаргоне их именуют: «запахи», «чайники», «черепа», «мамонты», «лысые». Наименования не унифицированы и зависят от традиций подразделения. Их положение находится на самом нижнем ранге шкалы престижа. В этом положении они пребывают от двух недель до трех месяцев. В первые дни службы идет своеобразная «притирка» военнослужащих друг к другу. Они в меньшей степени ориентированы на групповой характер норм деятельности. Подлинные чувства часто скрываются, воины не интересуются сослуживцами, почти не слушают друг друга. Конфликтные ситуации носят, как правило, эпизодический, индивидуально-личностный характер, и связаны в основном с силовой борьбой за лидерство.
Постепенно в этой аморфной массе образуются группировки и разногласия выражаются более открыто. Ко второй ролевой позиции относят солдат уже принявших присягу. Их называют «духи», «салабоны», «щеглы», «молодые», «сынки», зеленые». Здесь происходит автоматическое определение их обязанностей (права по-прежнему отсутствуют). Это очень важный период, когда от поведения молодых людей во многом зависит их положение в данной ролевой позиции и последующее отношение к ним самим. Помимо своих основных обязанностей «молодые» выполняют повседневные обязанности «старослужащих». Кроме того, они обязаны исполнять их поручения и требования, не имеющие отношения к службе, выполнять самые непрестижные работы.
Прибыв в подразделение, солдаты подвергаются проверке «на прочность», представляющей собой своего рода тест, на основании которого определяется личный «предел» унижения «молодых», расстановка их по ролевым категориям. Они дифференцируются следующим образом: «Исполнители» — наиболее адаптированный тип. Смотрят преданными глазами на «старослужащего» и делают все, что им скажут. На втором году службы именно они чаще всего проявляют жестокость, как бы мстя за пережитые унижения.
«Летуны» — плохо адаптированный тип. Это либо те «исполнители», кто переусердствовал в подчинении; либо те, кто сначала сопротивлялся, но не выдержал насилия и «сломался». Иногда сюда попадают «исполнители» в результате неожиданного бунта.
Два описанных выше типа наиболее многочисленны и являются как бы ядром позиции «духов». На ее полюсах находятся крайние типы: «борзые» и «стукачи». «Борзые» — те, которые невзирая на избиения, отказываются подчинятся «дедовским» порядкам. Если у них хватает сил выдержать моральный и физический прессинг, их порой оставляют в покое, и они приобретают определенную свободу действий. За мужество и стойкость их «переводят», как правило в следующую ролевую позицию первыми.
Тип «стукачей» в основном характеризует слабый характер, отсутствие силы воли. Это те, кто, испугавшись насилия или проявив необоснованную веру в силу уставного порядка, принципиальность, хотя бы один раз имел неосторожность пожаловаться на кого-либо офицерам или проинформировать их о положении дел в коллективе. Эти люди остаются «стукачами» до конца службы. Их обычно немного и находятся они на положении отверженных, переводу в следующие позиции не подлежат, обязанности остаются прежними при отсутствии всяких прав на протяжении всей службы. Они предрасположены к суицидам, дезертирству и т.п.
Третья ролевая позиция. Переход к ней происходит спустя первые полгода службы с выходом приказа об увольнении и призыве. Синонимы для представителей третьей позиции: «чижи», «караси», «черпаки», «бобры», «гуси», «пингвины», «соловьи», «цирики». Здесь сохраняются роли предыдущего призыва, так как нет еще солдат младшего призыва, меняются только элементы формы одежды.
Четвертая ролевая позиция связана с тем, что наступают перемены после года службы. Военнослужащие имеют прозвище «фазан», получают право заставлять работать вместо себя «духов», обязаны организовать уборку помещений, зарядку, контролировать состояние внутреннего порядка.
Пятая ролевая позиция. Переход в эту позицию происходит с прибытием в подразделение «сыновей», т.е. солдат на 1 год призыва младше. Перемена статуса несет в себе серьезные ролевые изменения. Солдаты получают все права, которых они были лишены на первом году службу, одновременно с них снимаются все дополнительные обязанности.
Шестая ролевая позиция. За шесть месяцев до приказа об увольнении в запас солдаты становятся «дедами» или «стариками». На данном этапе происходит переструктуирование системы роли и появляются новые. Неизменной остается одна роль — «стукача». «Умеренные» — это классический и наиболее «функциональный» тип старослужащего. Именно на нем держатся функциональные стороны «дедовского» порядка в войсках. При применении насилия, «старослужащий» этого типа может быть жестким, но все же жестокость и издевательства не являются для него ни самоцелью, ни источником удовольствий.
«Садисты» — это наиболее активные «деды», которые отличаются жестокостью в организации физических и моральных издевательств, именно они определяют степень жестокости «дедовской» системы в подразделении. В основном ими становятся «исполнители», иногда «летуны» (путем применения насилия стремятся компенсировать свое прежнее непрестижное положение).
«Независимые» — те, кому претит вся система «дедовских» отношений и кто отказывается принимать в ней участие. Для реализации такой линии поведения требуется и известное мужество, поскольку насилие над «молодыми» — не только право, но и обязанность. Ими часто становятся «борзые», т.е. те, кто проявил стойкость на первом этапе своей службы и принципиально не желает пользоваться определенными привилегиями. Численно таких единицы.
«Отверженные» — это упоминавшиеся ранее «стукачи», которым отказано в праве переходить в новые позиции. Седьмая ролевая позиция. После опубликования приказа об увольнении в запас отслужившего свой срок призыва, эти военнослужащие становятся «гражданами», «квартирантами» или «дембелями» и занимают максимально высокую позицию в «призывной» системе. В таком состоянии перед отъездом из части они пребывают несколько месяцев.
Военнослужащие максимально устраняются от всех дел, включая отношения в «дедовской» системе. Лично избивать «молодых» считается непристойным делом, они не «лезут» в разборки, никого не трогают и не заставляют работать. Устраняются все отличительные признаки в форме одежды. Можно сказать, что эта категория людей, случайно надевших военную форму.
Изложенная краткая характеристика состояния воинских коллективов свидетельствует, что «призывная» статусная система оказывает непосредственное влияние на внутригрупповые социально-психологические явления, а также на эффективность деятельности. Определенные особенности имеют процессы неформального группирования по национальному, «земляческому» и другим признакам.
Учет этих особенностей командирами и начальниками в повседневной работе — необходимое условие успешного решения задач по сплочению своих коллективов. Знание содержания процесса сплочения воинского коллектива и опора на соответствующую модель, выражающую характер его проявления, дает возможность проводить эту работу целенаправленно.
